En el competitivo mercado peruano de helados, liderado por D’Onofrio con una participación cercana al 80%, la marca Lamborgini intentó en 2003 posicionarse como un rival significativo. Creada por la empresa local Alimentum y luego adquirida por Alicorp en 2004, Lamborgini desplegó una estrategia basada en precios accesibles y una fuerte presencia en puntos de venta tradicionales como bodegas y carretillas.
Su portafolio incluía productos icónicos como Tartufo, Flipy y Vip, y logró consolidarse como el segundo jugador del mercado durante varios años. Sin embargo, detrás del aparente éxito inicial, la marca enfrentó limitaciones cruciales que afectaron su viabilidad a largo plazo.
Especialistas señalan que Lamborgini cometió el error de competir frontalmente con un portafolio muy similar al de D’Onofrio, sin una propuesta de valor clara que la diferenciara. José Ruidias, profesor de marketing de la Universidad del Pacífico, concluye que “el mayor riesgo fue no definir con claridad su territorio competitivo” y que la marca quedó atrapada en un espacio intermedio sin una narrativa económica agresiva ni una imagen premium sólida.
Adicionalmente, las dificultades en la cadena de frío y una menor capacidad de distribución limitaron la disponibilidad de sus productos, un factor crítico en una categoría donde la presencia en el punto de venta es determinante para la lealtad y la frecuencia de consumo.
Estas debilidades estratégicas y operativas socavaron la competitividad de Lamborgini, lo que terminó haciendo inviable su permanencia en el mercado peruano de helados.
Este caso refleja los retos que enfrentan las marcas que intentan desafiar a líderes consolidados en mercados concentrados, donde la diferenciación y la logística son clave para sostener el negocio.
Información basada en reportes publicados por Gestión.
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